MOVIMENTACAO E ARMAZENAGEM

Mais fabricantes e varejistas estão terceirizando a gestão de seus armazéns e centros de distribuição para os Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs). Além disso, os armazéns não são mais usados apenas para armazenamento. Os PSLs oferecem serviços de valor agregado baseados nos armazéns, incluindo a consolidação de produtos a partir de múltiplos operadores de transporte, gestão de cross-docking e serviços adicionais, tais como montagem de displays de varejo, nos exemplos de abastecimento.

Mudança do comportamento dos consumidores também tem gerado alto impacto na dinâmica de armazenagem, por exemplo, quando os consumidores esperam por uma grande variedade de produtos nas lojas. Os varejistas oferecem mais opções para atender essas expectativas e evitar gondolas vazias (processo de ruptura de abastecimento). Isso significa alta frequência de reabastecimento com prazos curtos. Isso gera uma necessidade real de colaboração muito estreita entre todos os parceiros comerciais. Para que este tipo de gestão de armazém tenha sucesso, todas as partes precisam compartilhar informações precisas em tempo real.

Serviços de valor agregado para um armazém rentável e eficiente:

a)    Gestão eficiente dos fluxos de entrada e saída

b)    Troca de informações sobre o inventário precisa e oportuna

c)    Redução dos níveis de estoque de segurança e aumento de disponibilidade de produto no cliente

d)    Melhor consolidação e agrupamento das entregas

e)    Redução dos erros manuais

Um dos principais objetivos da logística é a otimização dos custos da operação. Em busca de produtividade, eficiência e obviamente redução de custos operacionais, muitas vezes as empresas buscam soluções caras e complexas para reduzir seus custos com estoques e, consequentemente, de movimentação e armazenagem. São investidos milhões de reais em infraestrutura, equipamentos e softwares e mesmo assim as empresas não conseguem chegar em um equilíbrio. Onde estão os problemas?

As seguintes perguntas são feitas:

“Já ampliei o depósito em mais 3 mil metros quadrados e ainda falta espaço… como pode?”

“Investi quase meio milhão de reais na aquisição e implantação de um WMS – com coletores de dados e rádio frequência - e a minha operação continua lenta e travada. O que ocorre?”

“Como consigo reduzir perdas e avarias nos meus estoques?”

“As minhas devoluções não param de aumentar… o meu custo com estoques e transporte de logística reversa ultrapassa dos 8%. Como posso reduzir?”

Estes são alguns questionamentos reais (por ética, os nomes das empresas foram reservados) que ouvimos diariamente no mercado em que atuamos. Muitas vezes acredita-se que as soluções para os problemas logísticos devem ser complexas, caros e de difícil implementação. Nem sempre lançamos mão das melhores práticas em movimentação e armazenagem e não temos profissionais capacitados para conduzir processos que possam propor verdadeiras melhorias nas operações com estoques.

A solução está APENAS na redução de estoques? Não necessariamente! Claro que o balanceamento da cadeia logística, entre as áreas de compras e vendas, buscando uma integração interna entre as necessidades de compras de estoques na cadeia de suprimentos e uma otimização e planejamento em vendas a fim de atender as necessidades dos clientes é um caminho.

A grande pergunta é: “Como otimizar o meu armazém?”

Eis algumas DICAS de projetos simples para buscar a otimização e consequentemente a redução de custos e incremento de produtividade na movimentação e armazenagem de estoques:

Dica 01 – Endereçamento para localização dos produtos

Dica 02 – Layout adequado facilitando a guarda e a busca dos produtos

Dica 03 – Pessoal preparado e capacitado

Dica 04 – Processos operacionais descritos e documentados em manuais e cartilhas

Dica 05 – Tecnologia simples que possibilita controle e rastreamento dos estoques

Dica 06 – Equipamentos de movimentação adequados

Dica 07 – Estruturas de armazenagem adequadas viabilizando a verticalização destes estoques

Dica 08 – Critérios envolvendo curva ABC de vendas e características logísticas para organização dos estoques

Enfim, algumas oportunidades de redução de custos com os estoques, estão dentro de casa. É preciso buscar formas de desenvolver projetos internos, envolvendo a equipe que opera o seu CD, depósito ou almoxarifado. Um trabalho de capacitação e conscientização é um grande começo para que possamos buscar oportunidades para otimizar o nosso armazém.

Um projeto simples e possível de grandes resultados deve ser desenvolvido na seguinte sequência:

*Faça um diagnóstico dos seus problemas (com sua equipe operacional)

*Desenvolva propostas de melhorias (sugestões também da equipe operacional)

*Avalie primeiro os projetos com pequenos volumes de investimentos

*Desenvolva planos de implementação e projetos com a sua equipe (envolva a todo momento sua equipe)

*Prepare programas de treinamentos para capacitação da equipe (utilize os seus recursos chave para desenvolver e fazer as palestras)

*Faça uma mensuração constante dos resultados

*Comemore os resultados positivos com a equipe (faça endomarketing – divulgue para a empresa)

*Foco nos resultados menos positivos e ajuste-os

*Aos poucos vá buscando projetos maiores e mais audaciosos

 

GESTÃO DE TRANSPORTES E  FROTA

O transporte sustentável ocorre quando se consome menos, emitindo menos poluentes, gerando menos resíduos e promovendo os mesmos resultados. Gestão sustentável do transporte é reduzir intensidade do uso, mudança para modos mais eficientes e uso de tecnologias e combustíveis mais limpos. Não há dúvida de que combustíveis mais limpos trazem benefícios, mas eles estarão disponíveis para todos a um preço competitivo? Devido ao custo alto e pouca oferta, biocombustíveis ainda dependem de subsídios para serem produzidos.

Uma solução de sistema determina quanto o caminhão receberá de combustível a partir de uma parametrização. O motorista não tem como escolher essa quantidade, que é calculada a partir de informações do trajeto e da carga transportada. Com isso oferecem também mecanismos de monitoramento de prevenção à fraude (escolhem onde, quando e como motorista irá parar para abastecer).

O relatório de inteligência de frota a partir de correções estatísticas traz informações sobre eficiência da utilização da frota com indicadores apresentados de forma simples e comparados historicamente para auxiliar a tomada de decisões do gestor. Por exemplo, um relatório de desempenho de R$/Km que ajuda a se considerar o melhor modelo de veículo para o tipo de operação necessária, incluindo ranking de veículos e condutores mais eficientes.

A missão do gerenciamento de frotas é gerar oportunidade. A falta de gerenciamento produz risco na gestão e consequente desperdício de eficiência ambiental. Para resolver isso, existe uma função “benchmark” no relatório de emissões de CO2 a partir do consumo do veículo.

As melhores práticas de gestão de frota passam por uma série de indicadores qualitativos e quantitativos com forte apelo em redução de custos (abastecimento e manutenção), controle de emissões de GEE, redução de impactos socioambientais (treinamento para operação visando a redução de acidentes) através de sistema de abastecimento, sistema de manutenção, relatório de inteligência de frotas, serviço de abastecimento e manutenção, terceirização da gestão de abastecimento, terceirização da gestão de manutenção, considerando indicadores como segurança, condução segura e responsável, manutenção, emissões de GEE, eficiência energética, entre outros. A política de frota é avaliada sob a ótica da sustentabilidade através de uma avaliação qualitativa a partir de critérios.

A inteligência de gestão de frota atinge excelência operacional quando a telemetria avançada gerencia fatores de riscos e eficiência de forma simultânea ao ponto de classificar os motoristas por critérios claros de condução eficiente (indicadores de condução para redução do consumo de combustível), segura (indicadores de segurança que reduzem ocorrência de quase acidentes), considerando aspectos importantes que reduzem as despesas de manutenção corretiva e preventiva, aumentando a vida útil de peças de reposição e mantendo exigências de confiabilidade para troca de peças de reposição.

É imprescindível que o painel de indicadores de consumo, segurança, manutenção, emissões estejam sincronizadas para tomada de decisão do gestor de frota, de forma que possa realizar os cruzamentos de informações entre eficiência e segurança, consumo e emissões, dessa forma, buscar a otimização de resultados entre todos os indicadores de gestão. As melhores práticas de gestão de frota devem promover indicadores essenciais para o transporte rodoviário de cargas, como CO2.eq/litro, CO2eq./km rodado, km/mm (pneu), participação crescente de biocombustíveis (etanol e biodiesel) na base de consumo, manutenção preditiva (R$/km), motoristas mais eficiente (km/litro), etc.

 

GESTÃO DA RESPONSABILIDADE AMBIENTAL

As melhores práticas de gestão ambiental em logística e transportes estão relacionadas às ações de eficiência energética de gestão de frotas, gestão de armazéns, gestão de rotas, considerando a formação de inúmeras oportunidades de melhoria (água, energia elétrica, combustíveis, etc.). Existem inúmeros programas que visam melhorar a eficiência de frotas e, consequentemente, melhoria na qualidade das emissões de gases poluentes e de efeito estufa. O Programa de Melhoria da Manutenção dos Veículos a Diesel (PMMVD) visa a disseminar as práticas corretas de regulagem e avaliação da emissão do motor a diesel, por meio da capacitação, do aparelhamento e da implantação de sistemas de qualidade nas oficinas. O objetivo do programa é garantir que, após a manutenção, os motores voltem a emitir dentro dos padrões que foram projetados ao saírem de fábrica.

Para alcançar níveis de excelência em gestão ambiental no setor é necessária a realização de uma série de atividades em diferentes frentes de redução de impacto das operações. As melhores práticas, devem atentar, no mínimo, para os seguintes objetivos:

*Combate ao desperdício de água visando o seu uso racional;

*Economia de energia e adoção, quando couber, de fontes alter­nativas e renováveis;

*Coleta seletiva e a correta destinação dos resíduos sólidos;

*Racionalização do uso da frota de veículos, com prio­ridade para o uso de combustíveis oriundos de fonte renovável, como o etanol e o biodiesel, e fomento à utilização de transportes coletivos por parte dos funcionários.

*No Plano Nacional de Gestão de Logística Sustentável, inúmeras propostas de ações são recomendadas em melhores práticas de sustentabilidade e de racionalização do uso de materiais e serviços com responsabilidades, metodologia de implementação e avaliação do plano, além de ações de divulgação, conscientização e capacitação.

O Programa de Melhores Práticas tem como principal objetivo estimular a reflexão e a mudanças dos gestores de logística e transportes para que os mesmos incorporem os critérios para gestão socioambiental em suas atividades rotineiras, buscando:*

*Sensibilizar os gestores de frota, armazenagem e movimentação para questões socioambientais

*Promover a economia de recursos naturais e redução de gastos não previstos

*Reduzir o impacto socioambiental negativo causado pelas operações

*Contribuir para revisão dos padrões das operações na adoção de novos referenciais

*Contribuir para a melhoria da qualidade de vida

*Apoiar a incorporação de critérios de gestão socioambiental nas atividades do setor

 

GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

As melhores práticas de gestão da responsabilidade social reúnem ações relevantes para alcance da excelência operacional em diferentes frentes de atuação, segue alguns exemplos que poderão ser avaliados no processo de qualificação:

Compromissos voluntários e participação em iniciativas sustentabilidade

Engajamento com demais públicos de interesse (comunidade, fornecedores, sociedade, etc.)

Concorrência leal e prestação de contas (balanço social)

Práticas anticorrupção

Envolvimento no desenvolvimento de políticas públicas

Gestão participativa junto ao público interno

Sistema integrado de gestão de fornecedores

Monitoramento de impactos do negócio nos direitos humanos

Trabalho infantil e forçado na cadeia de suprimentos

Promoção da diversidade e equidade

Relação com empregados (efetivos, terceirizados, temporários ou parciais)

Relacionamento com cliente

Comunicação comercial e educação para o consumo consciente

Gestão dos impactos na comunidade

Compromisso com o desenvolvimento da comunidade e gestão das ações sociais

Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores

A empresa deve realizar práticas de sustentabilidade, monitoradas e avaliadas com a finalidade de pautar decisões sobre sua continuidade, realizando processos de engajamento com as partes interessadas com vistas a orientar sua gestão de responsabilidade social.

A empresa deve incluir nos documentos de declaração de visão, missão e valores referências à responsabilidade social com políticas estabelecidas sobre a adoção de temas sustentabilidade em sua gestão, conscientizando todos os níveis hierárquicos da empresa a fim de envolvê-los e gerar compreensão e comprometimento em relação às ações de sustentabilidade. Além disso, a alta administração da empresa acompanha periodicamente seus monitoramentos, avaliações e resultados, apresentando os resultados do processo para suas partes interessadas.

 

GESTÃO DE RISCOS

Com a crescente demanda pelo transporte, principalmente o rodoviário, é fundamental que as empresas adotem precauções cada vez maiores para evitar prejuízos como roubos, acidentes e avarias em geral. No Brasil, a Aon conta com uma equipe dedicada exclusivamente a prestar serviços e oferecer soluções inovadoras em consultoria e gerenciamento de riscos em transportes, que por meio de ações de prevenção já auxiliou empresas dos mais diversos segmentos a conseguir reduzir de forma significativa seus índices de sinistralidade. O gerenciamento de riscos em transporte de cargas é um processo que abrange toda a cadeia de movimentação, incluindo o transporte, distribuição e armazenamento de cargas. Em resumo: é a aplicação da inteligência e da tecnologia, a fim de mitigar os riscos.

Deve garantir conformidade com todas as exigências, normas, circulares, termos de acordo de conduta e leis federais, como:

Lei nº 11.442, de 5 de janeiro de 2007 – Transportador Autônomo de Cargas (TAC).

Termo de Ajustamento de Conduta nº 619/2010, em conformidade com o art. 5º, § 6º, da Lei nº 7.347/1985.

Circular Susep nº 422, de 1º de abril de 2011.

Lei nº 12.619, de 30 de abril de 2012 – Controle de jornada do motorista de transporte rodoviário de cargas.

Decreto-lei nº 73, de 21 de novembro de 1966, e Processo Susep nº 15414.001792/2002-15 – Obrigatoriedade de contratação de seguro.

Melhores práticas em Gerenciamento de Riscos devem reunir excelência nas seguintes frentes:

Gerenciamento de riscos: para orientação das melhores práticas visando a fluidez da logística agregada à segurança.

Software de análise de perfil securitário: análise de perfil securitário de motoristas, ajudantes e veículos. Agrega segurança pela informação integrada.

Sistema de controle logístico: integração de tecnologia de rastreamento veicular para gestão logística, de gerenciamento de riscos e processos operacionais.

Sistema de controle de jornada de motoristas: Solução automatizada para o controle da jornada de motoristas atendendo às exigências da Lei 12.619/2012.

Processo de concorrência (Bidding) de gerenciadoras: processo de escolha ou troca de gerenciadoras de riscos para a operação.

Confecção de plano de gerenciamento de riscos e acidentes: plano de gerenciamento de riscos e plano de prevenção de acidentes com análise detalhada da operação atendendo às exigências da apólice

 

GESTÃO DE PESSOAS

As pessoas não são o ativo mais importante de uma organização. O ativo mais importante de uma organização são as pessoas boas, comprometidas, capacitadas e éticas. Foi a partir deste século que as organizações passaram a se preocupar com questões como capacitação, clima organizacional e valorização dos profissionais, tendo em vista agregar, no ambiente de trabalho, pessoas comprometidas com os rumos da empresa, bem como satisfeitas e felizes com o seu trabalho e no seu trabalho. 

Hoje, as pessoas são consideradas elementos fundamentais para gerir e fortalecer as relações necessárias para a condução de qualquer negócio. É comprovado que as organizações que possuem práticas que visam o desenvolvimento humano conseguem aumento da motivação da força de trabalho e, consequentemente, melhores resultados financeiros e operacionais. Uma empresa que possui boas práticas de gestão de pessoas define corretamente as funções e as responsabilidades do colaborador, seleciona-o e capacita-o para o exercício das funções e analisa os riscos e perigos do trabalho, bem como os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação de cada um deles.

Para obter resultados nessa área, basta que a empresa adote alguns requisitos e passe a avaliar sua efetividade constantemente. Apresentamos, aqui, algumas dicas baseadas no Critério Pessoas do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG):

Apontar claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe;

Procurar estabelecer e implantar um plano de cargos e salários e um programa de metas para o colaborador, com base no plano estratégico da empresa e nas competências de cada pessoa. Assim, é possível definir qual a participação de cada um nas estratégias gerais da empresa;

Destacar e incentivar a autonomia dos seus colaboradores. Essa atitude auxilia na melhoria da motivação, no cumprimento de metas e nos resultados; 

Promover feedbacks constantes, sistematize os processos de avaliação e implemente ações de melhoria;

Investir nas habilidades e nos conhecimentos dos colaboradores. Entender as suas competências auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias como forma de garantir a eficiência e o bom trabalho em equipe; 

Promover programas de capacitação com base em um plano de carreiras e nas metas estipuladas pela organização. Incentive a busca pela constante capacitação e reciclagem do colaborador;

Considerar as oportunidades para desenvolvimento de membros da equipe atual, promovendo a inserção de novas pessoas para o exercício das funções. Mas se for preciso contratar, tente levar em conta as necessidades para o cargo e para a maioria das funções previamente definidas;

Procurar identificar, por meio de pesquisa de clima organizacional, os fatores que afetam o bem-estar, a motivação e a satisfação dos colaboradores. O completo entendimento do seu quadro de colaboradores é fundamental para que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e na cidadania, que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com as estratégias da empresa. As atividades, posteriormente desenvolvidas, auxiliam no aumento da produtividade, criando forças na busca por resultados;

Comunicar-se com clareza para garantir ao grupo total assimilação dos valores e princípios da organização. É importante ouvir o que cada um tem a dizer. Procure estabelecer uma relação de confiança entre a liderança e o grupo e implante canais de comunicação entre a empresa e os colaboradores, sempre com base em relações de confiança e ética. A comunicação interna das estratégias, das metas e dos seus indicadores e planos de ação é vital para o engajamento das pessoas na causa comum;

 

GESTÃO DE PROCESSOS

O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das operações na cadeia logística, de distribuição, fornecimento, suprimentos ou abastecimento) é utilizado para analisar uma cadeia logística e identificar oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de informação. O modelo foi criado pelo Supply Chain Council no ano da sua formação (1996) e lançado em Fevereiro de 1997 depois de ser testado em vários segmentos industriais. Em abril de 2005 foi apresentada a 7ª versão do modelo SCOR.

O SCOR procura condições de conseguir estabelecer processos-padrão, métricas de avaliação da gestão da cadeia e criar um modelo de gestão que produza melhorias contínuas de forma eficiente, tendo assim a possibilidade de utilizar casos de sucesso na gestão integrada da cadeia de suprimentos. O SCOR possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e benchmarking que ajudam no desenvolvimento de estratégias de melhoria dos processos logísticos e apresenta quatro pontos relevantes:

Definição dos processos de gestão de cadeias logísticas;

Relação dos dados de desempenho relacionados com os referidos processos;

Descrição das melhores práticas de gestão de cadeias logísticas; e

Apresentação das informações relacionadas com o processo de seleção de programas para a gestão da cadeia logística.

O SCOR procura também desenvolver um grupo de indicadores para a gestão da cadeia logística, compreendendo uma combinação de métricas de tempo de ciclo, custos, serviço/qualidade e ativos.

Pode-se resumir o modelo SCOR em três conceitos:

Reengenharia dos processos do negócio - Descrição do estado atual dos processos e definição do estado futuro desejado.

Benchmarking - Quantificação do desempenho de empresas/processos similares (melhores práticas) e definição de novos objetivos internos.

Melhoria dos processos - Adopção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho.

O modelo trata cinco processos de negócio:

Planejamento - Analisa toda a cadeia, desde as compras e necessidades dos clientes até à produção e entrega dos produtos.

Abastecimento - Lida com toda a parte de compras de matérias-primas e sua infraestrutura em toda a cadeia logística.

Produção - Analisa o ambiente interno bem como cuida de todos os assuntos inerentes à manufatura do produto.

Distribuição - Analisa a gestão da procura, pedidos e armazenamento. É o maior processo e vai dos canais de distribuição até ao cliente final.

Devolução - Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia e o retorno de materiais ao longo do abastecimento da mesma.

A empresa deve seguir os seguintes níveis de detalhe para obter melhorias no desempenho da cadeia logística, conforme a seguir:

Nível I - Definições dos processos:

As métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR referidos em cima. Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o conteúdo e o âmbito de atuação do SCOR, fixando o desempenho a ser atingido em relação à concorrência.

Nível II - Configuração

Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística. Configura as operações das organizações, usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar a cadeia, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.

Nível III - Elementos dos processos

Identifica os elementos dos processos configurados no Nível II e estabelece indicadores de desempenho para acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução dos processos. Os utilizadores das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da cadeia logística e definem os elementos dos processos, desenvolvendo indicadores de desempenho e investigando as melhores práticas criando, assim, um sistema de apoio.

Nível IV - Implementação

Definido para atingir vantagens competitivas e para adaptar as condições de mudanças no negócio, focando-se no aperfeiçoamento das ações. Como as mudanças são únicas para cada empresa, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, devendo ser adaptados às especificidades de cada organização

 

GESTÃO DA TECNOLOGIA, AUTOMAÇÃO E INOVAÇÃO

O reconhecimento de que a conversão do conhecimento científico e tecnológico em inovação depende da interação de diversos agentes institucionais – notadamente universidades, empresas e governo – revela a forte inter-relação entre a competitividade de um país e a composição e coordenação de um Sistema Nacional de Inovação (SNI). Nas últimas três décadas, as universidades em todo o mundo têm se deparado com o desafio de participar mais ativamente no processo de inovação.

Governos de diversos países definiram políticas de estímulo à inovação a partir de 1980 e promoveram reformas para tornar as instituições públicas de pesquisa mais capacitadas para incrementar a absorção dos resultados de suas pesquisas pelo setor industrial. No Brasil, essa realidade se apresentou mais intensamente na última década, demandando, no âmbito das Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT) – que abarcam as universidades e os institutos de pesquisa –, uma reorganização capaz de propiciar o desenvolvimento e a incorporação de novas competências e funções, distintas das relacionadas ao ensino e à pesquisa. A partir da Lei de Inovação brasileira, que tornou mandatória a criação de Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT), as ICT se engajaram na elaboração ou na atualização de suas políticas internas de gestão de sua propriedade intelectual, bem como no estabelecimento de instâncias administrativas e procedimentos para sua transferência, negociação e licenciamento.

Para qualquer negócio, a gestão tecnológica é essencial, pois auxilia na administração de todas as operações existentes dentro da empresa de forma mais eficaz, podendo reduzir riscos comerciais aumentando sua flexibilidade e capacidade de resposta frente às frequentes mudanças do mercado. Além do negócio, a gestão da tecnologia pode auxiliar no ambiente de trabalho, pois gerir uma tecnologia exige o envolvimento de todos os funcionários dentro das empresas.

O fato de a gestão tecnológica estar diretamente ligada a produção diária de toda empresa faz com que muitas vezes não se observe nitidamente a importância da mesma no processo de inovação dentro da empresa. Sendo que, é através do gerenciamento da tecnologia no processo produtivo é que se pode observar os desvios, involuntários ou provocados através de práticas diárias que conduzem ao processo de inovação na empresa.

A gestão da tecnologia pode ser organizada de modo sistemático antecipando-se a futuros requisitos, ou de modo flexível respondendo às necessidades urgentes ou novas necessidades que vão surgindo. Para suprir as necessidades da gestão tecnológica, as ferramentas (práticas) de modo prático auxiliam em:

a.    Gerenciamento de projetos;

b.    Preparação antecipada de um novo projeto;

c.    Preparação do lançamento do produto no mercado;

d.    Aumento do rendimento da empresa;

e.    Outros.

A importância da gestão do conhecimento e inovação na logística é muito alta, deve abordar ferramentas utilizadas no processo de conversão do conhecimento que permitem a externalização de conhecimentos individuais para serem coletivos e casos de inovações geradas em diversos setores de atividades. A Gestão do Conhecimento não se limita a aplicações em tecnologia ou gerenciamento da inovação, abrange aspectos e processos mais relevantes.

As organizações estão inseridas num cenário de mudanças constantes e significativas, sendo forçadas a reestruturar seus setores que tangem questões tecnológicas e gerenciais. É incessante a busca por informação e a sua transformação em conhecimento estratégico. A capacidade tecnológica ou competências para conversão e gestão do conhecimento é um fator que afeta a competitividade das empresas.

A gestão do conhecimento auxilia as empresas que atuam no ramo logístico a melhorar processos, otimizar o tempo utilizados nas tarefas, transformar conhecimento tácito em explicito, entre outras. Para auxiliar na realização deste procedimento, há ferramentas como mapeamento de competências, mapeamento de processos, melhores práticas, portais corporativos, bases de conhecimentos, narrativas, normatização e padronização de documentos, entre outras. Algumas destas ferramentas possuem fácil utilização e proporcionam resultados significativos.

A propagação de informações e conversão do conhecimento tácito em explícito torna-se cada dia mais importantes nas organizações que atuam no setor logístico, por fatores incondicionais como o contexto mercadológico em que elas estão inseridas. O ambiente propõe potencialidades em recursos humanos e financeiros, processos e inovações, habilidades e conhecimentos específicos, principalmente quando esta atividade inclui o transporte internacional ou manuseio a produtos delicados. Desta maneira, gerenciar adequadamente estes elementos implica em realizar o ciclo de conversão do conhecimento com perfeição.

A falta de infraestrutura brasileira para suportar e favorecer o desenvolvimento logístico não deve impedir o incremento deste setor de atividade. Existem soluções gerenciais como a gestão do conhecimento, o ciclo de conversão e suas ferramentas e sistemas de geração de inovações que possibilitam a potencialização deste ramo. A sistematização de documentos e informações facilita o processo de transmissão do conhecimento, tanto de uma pessoa para outra como de um setor a outro.

A gestão do conhecimento entra nas empresas de logística como forma de auxiliar na melhoria dos procedimentos. Com a disputa acirrada para garantir a maior fatia de clientes de um determinado segmento, as empresas preocupam-se em adquirir e administrar vantagem competitiva, neste contexto, torna-se interessante gerir o capital que proporciona maiores resultados à organização, ou seja, o capital intelectual.