GESTÃO DA TECNOLOGIA, AUTOMAÇÃO E INOVAÇÃO
O grau de tecnologia e as exigências do mercado vem aumentando muito em função da oferta e disponibilidade de ferramentas de identificação, captura e compartilhamento de dados. Hoje em dia, muitos atores diferentes pode participar do transporte entre um vendedor e um comprador. Para otimizar a gestão e reduzir os custos e os riscos dessas cadeias de suprimentos complexas e cada vez mais globais, atacadistas, varejistas, distribuidores, prestadores de serviços logísticos, transportadores de mercadorias, embarcadores de diversos segmentos e seus clientes precisam saber exatamente onde estão suas cargas, a qualquer momento, para que possam tomar decisões comerciais fundamentadas e agir de forma apropriada, com base em informações precisas e atualizadas.
O eixo de ação do PELT em tecnologia, automação e inovação vai contribuir e avaliar como as empresas estão buscando melhorar os processos de controle e monitoramento de suas cargas, buscando obter de forma padronizada a identificação de itens e locais, capturar detalhes sobre movimentos da cadeia de suprimentos e compartilhar essas informações com parceiros comerciais autorizados. É necessário buscar novas soluções de tecnologias baseadas em processos mais inovadores que garantam a interoperabilidade entre todos os stakeholders.
A melhor entrega de valor em melhoria da tecnologia de gestão passa pela expedição e recebimento, na gestão do armazém, na gestão dos transportes, na gestão dos procedimentos de fronteira (alfandega), na gestão de ativos, entre outras áreas. A automação tem papel fundamental na geração de benefícios comerciais tangíveis, quando as empresas e seus provedores logísticos tem acesso ao conhecimento em tempo real sobre o fluxo de produtos e transações em suas cadeias de suprimentos, eles podem tomar decisões que geram valor comercial, como, por exemplo:
a) Maior precisão na rastreabilidade da carga, com atualizações em tempo real.
b) Maior precisão no planejamento, previsão e reabastecimento.
c) Gestão otimizada da frota
d) Maior eficiência na gestão de veículos, contêineres e armazéns.
e) Maior eficácia e otimização de custos nos programas de recall e rastreabilidade.
f) Maior facilidade na colaboração ao utilizar a identificação comum e mecanismos para o compartilhamento de informações.
g) Redução e, em alguns casos, a total eliminação da burocracia.
h) Maior segurança no controle de importações.
i) Redução de emissões de CO2 graças a menores distancias percorridas.
GESTÃO DE PROCESSOS
Nos últimos anos, o crescimento do número de operadores logísticos no Brasil tem sido significativo, devido ao processo crescente de terceirização dos serviços logísticos por parte das empresas, buscando se concentrarem mais em seus core business. A gestão por processos apresenta-se como ferramenta crítica de gestão e integração para as empresas do setor logístico buscarem melhor desempenho em relação aos serviços logísticos prestados aos seus clientes, por meio da quebra do paradigma de uma estrutura verticalizada e funcional, prevalecente na maioria das empresas em tempos atuais.
Devem ser analisados os principais conflitos de interesse na definição dos objetivos de desempenho dos processos logísticos que se encontram presentes nas organizações típicas e é proposta um modelo de abordagem de integração e compartilhamento, para definição conjunta dos objetivos de cada processo no atendimento do cliente, com itens de controle gerencial e definição de indicadores de processos e resultados no controle da operação.
A utilização de indicadores de desempenho inerentes a cada setor produtivo é uma forma eficaz de mensuração. Contudo um bom sistema de mensuração de desempenhos com indicadores bem definidos, não é suficiente. Torna-se necessário o conhecimento dos gestores sobre todos os processos, visando um gerenciamento estratégico a partir dos dados fornecidos pelo sistema de mensuração de desempenho implementado. Quando se trata de logística, o conhecimento de todos os processos, a mensuração de desempenho e, consequentemente, o gerenciamento estratégico decorrente disto, tem que estar em sintonia plena em todas as fases de mapeamento, otimização e implementação da visão de gerenciamento por processos, visando, desta forma, melhorar o desempenho na prestação dos serviços logísticos aos seus clientes, considerando que o mercado passa por uma transformação para a visão da gestão por processos:
a) Processo de Implantação de Novas Operações Logísticas;
b) Processo de Desenvolvimento de Novas Operações Logísticas;
c) Processo de Transporte de Produtos;
d) Processo de Armazenagem (picking, movimentação interna e gestão de estoques);
e) Processo de Gestão Financeira (gestão de fluxo de caixa, contas a pagar, a receber, tomadas de linhas de crédito);
f) Processo de Faturamento;
g) Processo de Atendimento e Interface com clientes (monitoramento das entregas, transferências);
h) Processo de Negociação, Compras e Desenvolvimento de Fornecedores (insumos operacionais, transportadores, prestadores de serviços);
i) Processo de Gestão do Desempenho Organizacional; e
j) Processo de Gestão de Recursos Humanos.
GESTÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
Os conceitos de responsabilidade social e de sustentabilidade têm como fundamento a premissa de que organizações públicas ou privadas, assim como indivíduos, possuem compromissos com a sociedade. Tais princípios vêm sendo progressivamente consolidados no setor de logística e transportes, por iniciativa própria ou exigências cada vez maiores de embarcadores, para que a cadeia de suprimentos esteja alinhada à política de responsabilidade social. Muitas empresas, líderes de cadeias produtivas, assumiram uma atitude de protagonismo desenvolvendo ações para o aprimoramento das boas práticas de governança corporativa em diferentes setores, de suporte a mercados de desenvolvimento sustentável – como o dos créditos de carbono – e de iniciativas sociais de apoio à educação, entre tantas outras iniciativas de igual mérito e relevância.
Os negócios transacionados em logística e transportes necessitam “embarcar” no desdobramento das políticas de responsabilidade social das cadeias produtivas, considerando as prioridades de ação, planos de maior impacto social que contribuem para melhoria da qualidade de vida dos atores do nosso setor. A promoção de uma cultura de gestão focada em valores, transparência e valorização do público interno devem ultrapassar as exigências legais (trabalhista, previdenciária, etc.)
A concepção de uma cultura de sustentabilidade, apoiada em valores éticos e orientada por uma visão de bem-estar e qualidade de vida, é a base fundamental para a construção de um ambiente favorável ao desenvolvimento de práticas que possibilitem o envolvimento e a troca entre iniciativa privada, governo e sociedade e a busca conjunta por resultados e evolução.
A mudança de cultura provavelmente é a mais difícil, pois envolve a quebra de paradigmas, geralmente em empresas de gestão familiar, que sofrem por processo de profissionalização e sucessão. É a partir do estabelecimento de valores sólidos que se compõe a consciência social necessária para a aplicação de novos conceitos. Por isso, é importante que as mudanças não estejam direcionadas apenas para os atores já operantes, mas busquem influenciar as novas gerações. Apenas dessa forma é possível forjar uma sociedade sustentável e promover o desenvolvimento de conhecimento e da consciência social favorável à evolução proposta.
A construção de uma nova economia depende diretamente de um maior engajamento das empresas do setor de forma integrada e transparente (embarcadores, operadores logísticos e transportadores), buscando a melhoria do grau de governança organizacional com desenvolvimento de códigos de conduta, compromissos voluntários e participação em Iniciativas de responsabilidade social, maior engajamento das partes interessadas, considerando melhor grau de prestação de contas ao público interno e sociedade.
As práticas de operação e gestão precisam ser melhor discutidas, buscando concorrência mais leal, aplicação de práticas anticorrupção, envolvimento maior no desenvolvimento de políticas públicas, implantando e aprimoramento seus sistemas de gestão: Gestão Participativa, Sistema de Gestão de Fornecedores, Mapeamento dos Impactos da Operação, garantindo exercício dos direitos humanos na cadeia de valor (trabalho infantil e forçado na cadeia produtiva, combate à exploração sexual de crianças e jovens adolescentes), além do desenvolvimento de ações afirmativas como Promoção da Diversidade e Equidade.
Outro destaque para o setor é o aprimoramento continuado das práticas de trabalho, que devem envolver o desenvolvimento da relação com empregados (efetivos, terceirizados, temporários ou parciais) e relações com sindicatos. Temos muitos indicadores para melhoria em capacitação, benefícios e treinamento, considerando a discussão sobre remuneração, compromisso com desenvolvimento profissional, comportamento frente a demissões e empregabilidade, além da melhoria das condições de saúde e segurança e jornada de trabalho, precisando entender que o negócio em logística pode ser sustentável e responsável.
GESTÃO DE PESSOAS
A gestão responsável do público interno focado em resultados e retenção de talentos é fator crítico de sucesso, apesar da crescente automação de armazéns, tecnologia de frotas, sistemas de gestão, envolvendo diversos processos de recebimento, reposição e armazenamento, separação de pedidos, expedição e carregamento.
Com o desenvolvimento e massificação de novas ferramentas tecnológicas para controlar processos e medir desempenho em diferentes serviços logísticos, a qualificação profissional é um dos gargalos do setor que precisam ser investidos continuamente para adequação a novas práticas de gestão com foco em maior eficiência e produtividade da operação: roteirização, rastreamento, telemetria, automação de armazéns, gestão de pneus, sistemas integrados de gestão (TMS, WMS, etc.) programa de condução segura e responsável, gestão de processos e rastreabilidade de cargas, identificação eletrônica de itens, unidades logísticas, etc.
O foco em gestão responsável de pessoas é compromisso com o desenvolvimento profissional, cuja capacitação vise diretamente a produtividade com incentivos aos empregados para o aperfeiçoamento continuado, oferecendo bolsas de estudos e capacitação em todos os níveis para promover impacto positivo na vida do trabalhador. Deve oferecer incentivos aos empregados para que adquiram mais conhecimento, aumentando, assim, seu potencial de empregabilidade e independentemente da aplicação que possa dar a esse conhecimento em sua função atual, além de estimular a cadeia de suprimentos no oferecimento de treinamentos. A importância da gestão do conhecimento e inovação na logística, abordando as ferramentas utilizadas no processo de conversão do conhecimento que permitem a externalização de conhecimentos individuais para serem coletivos.
As empresas devem atuar acima das exigências de contratos formais de trabalho que se alinham ao pleno cumprimento da legislação trabalhista e de seus terceiros. Deve monitorar periodicamente o cumprimento dos requisitos estabelecidos para a contratação dos seus terceiros, exigindo que sejam feitos ajustes que garantam o correto cumprimento da legislação, oferecendo um canal de denúncias internas e externas. Além disso, deve avaliar os resultados de seu sistema de gestão no que concerne às relações de trabalho, buscando oportunidades de melhoria contínua dentro da empresa e em sua cadeia de suprimentos. Muitas empresas do setor possuem plenas condições para desenvolver iniciativas e implementar programas que permitem o repasse de suas práticas para sua cadeia de valor.
Na relação com sindicatos, poderemos desenvolver mecanismos que permitem que os assuntos tratados com os sindicatos exerçam influência na tomada de decisão, também exercendo influência em sua cadeia de valor e sendo reconhecida pelos sindicatos como referência. Sob o ponto de vista de remuneração e benefícios, deve manter a remuneração mínima legal, oferece benefícios securitários (saúde, vida etc.) aos empregados e os estende a seus familiares, além de possuir plano de cargos e salários transparente e procedimentos claros de gestão da carreira dos empregados.
GESTÃO DE OPERAÇÃO
Para um ambiente cada vez mais competitivo com a retração econômica e pressão crescente dos custos sobre os resultados, a importância da análise de eficiência das operações logísticas se tornando cada vez mais crítico ao setor, seja embarcador ou operador. Aprimorar a técnica de mapeamento dos processos de movimentação e armazenagem, em busca de gargalos e ineficiências operacionais, pode identificar novas oportunidades de melhoria, além dos inventários de materiais (acurácia, divergência, tolerância).
Por mais que sejam assuntos muito debatidos em fóruns e congressos, ainda vivenciamos sérios problemas em dimensionamento de áreas de armazenagem (dimensões de armazéns, ocupação, método da modulação de áreas; distância média; separação de pedidos), estudos incorretos para localização de plantas e áreas (macro localização de unidades e armazéns, análises de fluxo e momento de transportes, detalhamento de layouts).
Define-se “operações” como uma atividade de gerenciamento de recursos e processos que produz e entrega mercadorias e serviços. Também se conceitua que “todas as operações transformam entradas de recursos em saídas de produtos e serviços”. Assim, partindo dessa definição, podemos enquadrar a função “Logística” como uma atividade de operações. Toda empresa que compõe a cadeia de suprimentos de uma organização deve ter como objetivo atender as necessidades e exigências dos clientes, seja o consumidor, seja o elo seguinte dessa cadeia.
Para o Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP), a gestão logística é o elemento da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e eficácia do fluxo de distribuição, devolução, e armazenagem de produtos, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo para atender às necessidades dos consumidores. Enquanto o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos envolve todo o conjunto de processos e organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final, a logística é orientada aos processos de uma única empresa e seus provedores logísticos.
O gerenciamento do desempenho do sistema logístico de uma empresa deve atingir, simultaneamente, seis objetivos operacionais diferentes, que são determinantes básicos do desempenho logístico:
1. Resposta rápida: decorre da habilidade das empresas de satisfazerem as exigências de serviço ao cliente em tempo hábil.
2. Variância mínima: a variância é ocasionada por qualquer acontecimento inesperado que perturbe o desempenho do sistema.
3. Estoque mínimo: para ser alcançado o objetivo do estoque mínimo, envolve o comprometimento de ativos e velocidade de rotação dos estoques.
4. Consolidação da movimentação: um dos custos logísticos mais significativos é o custo do transporte. O custo de transporte está diretamente relacionado com o tipo de produto, o tamanho da carga e a distância.
5. Qualidade: o comprometimento com a qualidade total é uma das forças importantes que contribuem para o renascimento da logística.
6. Apoio ao ciclo de vida: a capacidade de retirada de produto de circulação (product recall) depende da competência crítica resultante da impossibilidade de padrões cada vez mais rígidos relativos à qualidade, ao prazo de validade do produto e à responsabilidade por consequências negativas.
Criar valor para o cliente através da prestação de um serviço superior é o resultado de todo um esforço logístico.
Três são os fatores fundamentais na prestação de serviço ao cliente: (1) disponibilidade, (2) desempenho operacional, (3) confiabilidade das medições.
DISPONIBILIDADE
· Frequência de faltas de estoque
· Índice de disponibilidade
· Expedição de pedidos completos
DESEMPENHO OPERACIONAL
· Velocidade
· Consistência
· Flexibilidade
· Falhas e recuperação
CONFIABILIDADE DAS MEDIÇÕES
· Variáveis de mensuração
· Unidades de mensuração
· Base de mensuração
Todas as atividades críticas e inter-relacionadas precisam ser continuadamente mensuradas por sistema de indicadores de processos e resultados. A metodologia para o desenvolvimento desse sistema de indicadores se inicia pela análise das expectativas dos principais stakeholders para definir: os objetivos estratégicos, a estratégia competitiva a ser adotada e seus fatores críticos de sucesso, para então escolher os indicadores de desempenho mais adequados para representar o desempenho da operação.
Além da aplicação do modelo proposto para identificação dos indicadores de desempenho, a implantação do sistema de indicadores contempla a criação de uma equipe de processos responsável pelo controle desse sistema, a integração desses indicadores com as interfaces da estrutura organizacional da empresa e a definição das metas dos indicadores baseados no histórico e no objetivo de desempenho desejado pelos gestores da logística. As primeiras medições são realizadas e apresentadas através de relatórios de desempenho e de um painel de indicadores com a evolução mensal dessas medições.
Gestão por processos é uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcançar melhores resultados. A abordagem por processos permite melhor especificação do trabalho realizado, o desenvolvimento de sistemas, a gestão do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da análise do trabalho realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeiçoamento.
A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações.
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.
ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO
A logística contemporânea tem reunido benefícios cada vez mais tangíveis e mensuráveis para as empresas, sendo de fundamental importância o conhecimento sobre o que os processos, seus indicadores e resultados, podem alavancar seus resultados diante de mercado altamente competitivo. Tanto a movimentação como a armazenagem de materiais constituem um capítulo à parte dentro dos estudos logísticos, tendo em vista a grande variedade de soluções e as características específicas dos equipamentos e dos diversos tipos de operação.
A armazenagem convive com a necessidade de maximização de ocupação volumétrica e a necessidade de acessibilidade de todos os itens armazenados. Quando maximizamos a ocupação volumétrica, somos obrigados a fazer concessão à acessibilidade de forma eficiente.
Um fator fundamental dentro de um estoque é a movimentação e armazenagem, sendo necessário ter critérios na hora da estocagem dos produtos. Ao definirmos critérios para a movimentação dos materiais, é necessário classificar os produtos segundo o número de movimentações (acesso ao estoque) previsto para um período. A movimentação e armazenagem são a partes principais de um armazém, reunindo processos de recebimento, reposição e armazenamento, separação, seleção, expedição e carregamento.
As técnicas de movimentação e armazenamento de materiais são bastantes sofisticadas nos dias de hoje. Mas, se não utilizada de maneira correta, ampla e eficiente, recursos importantes são desperdiçados pelas organizações em retrabalhos, perdas de produtividade e baixa velocidade das linhas. Existe uma grande variedade de equipamentos. Deve-se avaliar o custo-benefício. O aumento da produtividade pode compensar gastos um pouco maiores. Em alguns casos, a escolha fica limitada por causa do tipo de material, espaço disponível ou o próprio custo. Não basta ter o equipamento certo - é preciso utilizá-lo de forma racional e otimizada.
É um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho quando é adequadamente entendida e executada, que deve estar contido na filosofia da empresa em todo os seus processos. Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, sendo responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média empresa, chegando, em alguns casos, a 85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.
O controle e normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material precisam ser sincronizados e afinados para gestão enxuta e integrada. Utilização econômica do equipamento, planejamento das operações e execução adequada com sincronia em todas as funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de matéria-prima, produtos acabados ou semiacabados.
Devemos concentrar o planejamento das ações e os indicadores de processos e resultados com a determinação do melhor método, do ponto de vista econômico para a movimentação, considerando as condições particulares de cada operação, pois cada produto exige uma técnica adequada, sacos, paletes, granel, etc.; natureza do material, distância a ser percorrida, condições ambientais (temperatura, umidade, natureza do piso e espaço), equipamento, grau de urgência, segurança; conhecer as técnicas utilizadas, verificar possibilidades de melhorias e inovações; análise ABC (custeio baseado em atividades), grandes oportunidades, produtos de alto volume, centavos X milhares de caixas = redução de custos, HE, contratações, etc.
Deveremos avaliar a integração das atividades de movimentação, olhar para o conjunto: recebimento, estocagem, produção, inspeção, embalagem, expedição e transporte, partes integrantes do sistema de movimentação como um todo, integração na cadeia de suprimentos, incluindo logística reversa; níveis de estoque reduzidos ao longo da cadeia reduzem a movimentação, fluxo de materiais e informações, concomitantes. É essencial planejar e replanejar (avaliar continuamente os indicadores de processos) o fluxo contínuo e progressivo de materiais (continuidade do fluxo na direção do produto final, processo de fabricação: distâncias mínimas, posicionamento dos equipamentos deve prever a menor movimentação possível.
Diversos indicadores serão abordados neste eixo de ação, considerando eficiência de fluxo; aproveitamento dos espaços verticais; empilhamento de materiais, equipamentos adequados para a altura; percentual de ocupação, m³, capacidade cúbica; limitação: taxa de compressão dos materiais, unitização; incidência de danos e avarias; melhor formação de cargas unitizadas e prevenção de avarias do produto; redução do tempo ocioso ou improdutivo (tanto do equipamento quanto da mão de obra); aumento de produtividade com condições mais seguras, etc.
Para gestão e redução do impacto ambiental, deve-se avaliar continuamente os critérios ao projetar-se sistema de movimentação, adoção de maior consciência ambiental: esforço para não perder os recursos naturais, prever e eliminar os possíveis efeitos negativos das ações diárias, buscando adotar contentores, paletes: avaliando grau de reutilização e reciclagem de embalagens.
GESTÃO DA RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
A sociedade enfrenta atualmente muitos desafios ambientais, entre os quais se incluem a exaustão dos recursos naturais, a emissão de poluentes, as mudanças climáticas, a destruição de habitats, a extinção de espécies e o colapso dos ecossistemas como um todo. Além desses, outro importante problema que a sociedade enfrenta é o processo de degradação decorrente da ocupação humana rural e urbana. À medida que a população mundial cresce e o consumo aumenta, essas mudanças estão-se tornando verdadeiras e crescentes ameaças à segurança humana, à saúde e ao bem estar da sociedade. Enfrentar esses problemas que, como se sabe, se inter-relacionam em níveis local, regional e global, exige uma abordagem abrangente, sistemática e coletiva.
A gestão ambiental é um assunto bastante preocupante nos dias de hoje, pois devido ao problema do aquecimento global, as empresas líderes das cadeias produtivas estão se empenhando cada vez mais para reduzir os impactos das operações. Para isso as empresas estão visando à responsabilidade social esperada por elas conscientizando-se melhor sobre o meio ambiente, sobre a utilização dos recursos, destino dos resíduos, etc. A administração ambiental pode ser associada à ideia de resolver os problemas ambientais em benefício da empresa. Ela carece de uma dimensão ética e suas principais motivações são a observância das leis e a melhoria da imagem da empresa.
Quando olhamos de forma crítica para economia de recursos e redução de impactos, poderemos agregar valor à marca por uma gestão ambiental responsável, no que tange à eficiência energética sobre o uso de pneumáticos, consumo eficiente de combustível, gestão de emissões, destinação adequada de resíduos sólidos, etc.
GESTÃO DE TRANSPORTES E FROTA
A gestão eficiente de frota passa por uma visão mais clara de sua utilização, com uso de métodos mais avançados de controle e monitoramento. A maneira de ter uma melhor visão de cada elemento que compõe uma frota é centralizar em uma única base de dados toda a informação do parque de veículos e dos motoristas. Incluindo os quilômetros percorridos, o combustível consumido, os boletins de acidentes, a manutenção, os consertos, a validade do licenciamento dos veículos e da carteira de motorista dos usuários, as multas e sanções de tráfico, as datas de renovação, entre outros.
Uma base de dados suficientemente flexível para adaptar-se à nossa gestão de frota, suficientemente intuitiva para avisar os usuários de datas importantes (revisão obrigatória ou troca de pneus, por exemplo), e suficientemente acessível para ser atualizada à distância pelos empregados ou pelos motoristas através de seus smartphones.
A falta de informação em tempo real frequentemente pode levar-nos a tomar uma série de decisões importantes baseadas em dados errôneos. Permitir que os motoristas ou os funcionários da oficina possam realizar relatórios sobre o estado dos veículos quando ocorrem acidentes e descarregar essa informação na base de dados centralizada proporciona aos gestores uma visão mais precisa da real capacidade operativa da frota. Por sua vez, isso proporciona um enfoque mais proativo da gestão da frota, permitindo detectar os problemas em tempo real e mantendo informados os possíveis afetados por eles. A identificação das áreas de ineficiência é possível apenas se os dados são interessantes e de fácil acesso.
Além da tecnologia da informação para integrar processos e atividades, o gestor de frota precisa estar constantemente atualizado com o lançamento de novas ferramentas de gestão de pneus, telemetria avançada, roteirização integrada, pesagem dinâmica de carga, monitoramento de cargas, manutenção preditiva, etc. O desafio é reunir todas essas competências necessárias para gestão integrada e sistemática, de forma que possa gerenciar fatores críticos de gerenciamento:
a) Acabar com o uso indevido da frota
b) Aumentar o controle da produtividade da frota
c) Aumentar a otimização das rotas para proporcionar mais rapidez e segurança
d) Melhorar o uso dos veículos da frota
e) Otimizar o uso do sistema de gestão de frotas
A gestão eficiente de custos da operação deve estar baseada na excelência operacional do planejamento e manutenção da frota, reunindo os principais itens de controle gerencial, gerenciando fatores críticos (controle e previsão de gastos, controle por localização, monitoramento automático de prazos, gestão da disponibilidade de frota e controle de custo por viagem).
a) Gestão Estratégica da Manutenção
b) Visão Atual do Processo de Manutenção de Frotas
c) Qualidade na Manutenção
d) Sistemas de Manutenção
e) Custos Operacionais de Veículos
f) Planejamento e gestão dos custos operacionais
g) Planejamento e gestão da frota de veículos
h) Check-list operacional e modelos de controle e gestão
i) Renovação de Frota
Os principais pontos geridos em uma frota são voltados à economia de combustível, combate às fraudes, manutenção preventiva e corretiva, ao modo correto de conduzir os veículos, como também ao cumprimento da legislação vigente pelo proprietário, pelo condutor do veículo e por terceiros. Em outras palavras, uma boa gestão dos veículos da frota permite o gerenciamento e controle, tanto dos chamados custos visíveis, que são os relacionados ao consumo de combustível e de manutenção dos veículos, como também os custos invisíveis, que são os relacionados ao desempenho dos motoristas. A gestão desses pontos contribui para a melhoria operacional e redução de custos das empresas, gerando ganhos ambientais e redução de acidentes.
O gestor de frotas, no processo de transporte e entrega de mercadorias, deve agir preventivamente para evitar perda de tempo e reduzir os custos da viagem. Sendo assim, deve procurar definir a melhor rota em termos de segurança, tráfego, custo de pedágio e período de viagem; avaliar qual é o melhor horário para viajar, para iniciar a viagem, verificar previamente as restrições legais de dias e horários para o trafego de veículos e se há local apropriado para a entrega da mercadoria.
A gestão eficiente de despesas com frotas oferece possibilidade de melhorias na eficiência das frotas e redução de custos de até 40%, com uma média de 20%, nos gastos com combustíveis e manutenção. Todas as soluções realizam o pagamento das despesas. Porém, as informações coletadas para gestão, como volume e tipo de combustível, dados do condutor, km dos veículos, dentre outras, são o diferencial e a base das soluções de produtividade e eficiência.
Temos melhores práticas relacionadas de redução de 45% nos veículos parados e de 56% de melhoria na manutenção. Por meio de relatórios, é possível combater fraudes e ter controle sobre etapas críticas da gestão de uma frota, como abastecimento e manutenção. A empresa pode acompanhar e comparar o desempenho entre motoristas e veículos. O sistema, quando bem utilizado, permite ao cliente conhecer o custo do km rodado por tipo de veículo ou condutores.
GESTÃO DE RISCOS
Integração da cadeia de valor, requalificação do mercado, gestão eficiente de riscos, ação conjunta e integrada entre os players poderão capazes de contribuir para redução de acidentes e roubos em nosso País. Estes elementos são essenciais para empresas que desejam atingir alta performance com seus sistemas logísticos no Brasil. A estes fatores soma-se ainda a necessidade de conhecer profundamente o mercado local, que mantém características diferentes de outras regiões do mundo. Prosperar nesse ambiente requer, acima de tudo, planejamento e uma visão apurada de riscos.
O transporte rodoviário brasileiro é um dos pontos que merece ser analisado neste contexto, dada a dependência das empresas nacionais diante desta modalidade. Atualmente, cerca de 65% do fluxo total de mercadorias e matérias primas no Brasil são transportados por estradas. Em sua maioria deficientes, as rodovias nacionais mantêm um elevado índice de acidentes, que respondem por prejuízos aproximados de US$ 3 bilhões por ano. Já as perdas causadas por roubo de cargas correspondem anualmente a valores próximos de US$ 850 milhões.
Embarcadores (empresas produtoras, retailers etc.) companhias de seguros, corretoras, operadoras de logística, transportadoras e empresas de gerenciamento de risco criaram mecanismos diferentes para atender este setor. As seguradoras brasileiras, por exemplo, passaram a redigir suas apólices após as recomendações das gerenciadoras de riscos.
Especializadas em lidar com o risco de roubo de cargas no transporte rodoviário, estas empresas mantêm grandes centros de monitoramento e funcionários destacados no terreno para supervisionar se as operações estão em conformidade com o PGR (Plano de Gerenciamento de Riscos) e a apólice de seguros.
Há ênfase excessiva nos resultados de curto prazo, o que impede a criação de uma relação do tipo “win-win” entre clientes e fornecedores. Para que se atinja o grau de excelência desejado, é necessário o desenvolvimento de algumas competências específicas por parte dos integrantes envolvidos na operação, o que demanda um longo período de tempo.
Sem uma visão clara de longo prazo, sem objetivos e metas bem definidas, devidamente compartilhadas entre clientes e fornecedores torna-se mais difícil atingir um nível de maturidade necessário para o estabelecimento de um processo de gestão de riscos eficiente e consistente nas organizações.
A alta performance está atrelada a criação de resultados de longo prazo. Esta adoção permite a criação de uma única cultura organizacional a ser compartilhada entre clientes e fornecedores, o alinhamento estratégico entre os objetivos de logística e de gestão de riscos operacionais de forma colaborativa e convergente, e o entendimento dos impactos das ações de gestão de riscos em cadeias globais ou paraos key accounts da empresa.
O principal motor de mudança neste processo serão as indústrias contratantes de serviços de Gestão de Riscos na Cadeia de Suprimentos. A conscientização da necessidade de se estabelecerem políticas e objetivos de longo prazo, auxiliará a obter uma solução consistente e sustentável para a questão.
A ausência de Indicadores Chave de Risco (KRIs – Key Risk Indicators) ou até mesmo a falta de abrangência ou consistência em sua definição tem sido outro ponto ignorado pelas empresas. Pode-se notar que, normalmente, os KRIs definidos não contemplam uma visão socioambiental, embora a maioria das empresas reconheça esta preocupação. Tal ausência dificulta o processo de integração e o aproveitamento de sinergias.
A falta de Acordos de Nível de Serviço (SLA’s – Service Level Agreements), baseados em KRIs previamente definidos, obriga os fornecedores a atingirem determinado nível de excelência na prestação de serviços. Isto atrapalha o desenvolvimento deste mercado de forma e eficiente. Por vezes, as empresas tentam estabelecer SLAs sem realizar uma adequada negociação com seus fornecedores, o que leva ao desgaste da relação com fornecedores e ao descrédito do processo, muitas vezes devido à impossibilidade de atingir as metas estabelecidas.
As indústrias também têm percebido a ausência de uma cultura preventiva neste tema. A maior parte delas ainda trabalha sobre as consequências, ao invés de atuar junto às causas. Muito disto deve-se a ausência de ferramentas adequadas de mensuração de riscos. A grande parte das empresas admite que erroneamente viam o seguro como a solução para o desafio, ao invés de considerá-lo como uma ferramenta de gestão de risco. Com isso, não levavam em conta outras consequências para a empresa, como o progressivo agravamento de suas apólices.
Para promover uma mudança no foco no processo de gestão de riscos, é necessária a sensibilização dos gerenciadores no que se refere à forma como são vistos os riscos potenciais. Esta diferente abordagem implica em uma nova definição de perfil de gestão de riscos que, além de se preocupar com os resultados de curto prazo, estabelece um relacionamento duradouro com seus fornecedores, comprometida - com o desenvolvimento da cultura organizacional voltada para risco, Nota-se que mesmo após 17 anos da data de surgimento da primeira gerenciadora de riscos no Brasil e da adoção deste modelo de Gestão de Riscos na Cadeia de Suprimentos, não existe ainda uma definição clara dos papéis dos diversos integrantes (seguradoras, corretoras, gerenciadoras de riscos, transportadoras
etc.) e de um alinhamento de objetivos entre as áreas de Cadeia de Suprimentos e de gestão de riscos das empresas. Esta falta de alinhamento fica notória por ocasião da confecção e aprovação do Plano de Gerenciamento de Riscos - PGR, e define fatores limitantes para o planejamento logístico da empresa e serve como base para a confecção da apólice de seguro.
Além das dificuldades conhecidas no processo da cadeia de suprimentos, como a equalização das agendas da área de logística, o lead time, a maximização do fluxo logístico e diminuição da concentração de valor das cargas, existem outros fatores que dificultam ainda mais o processo. Um apontamento recorrente é a existência de mais de uma apólice de seguro para a carga. Isto traz mais de uma gerenciadora de riscos e mais de um PGR. Ou seja: diferentes normas e gestores para a mesma operação. As empresas reclamam ainda da falta de um protocolo comum que facilite o entendimento entre as gerenciadoras de riscos.
GESTÃO POR RESULTADOS
A gestão orientada a resultados tem grande potencial de ganhos no setor de transporte e logística pela alta escalabilidade dos custos variáveis da operação e na geração de valor com a otimização das margens de contribuição. Temos avaliado poucas experiências com gestão orientada a resultados, as melhores práticas estão concentradas em companhias com políticas globais de desempenho, embarcadores e operadores logísticos multinacionais. Algumas empresas prestadoras de serviços logísticos (PSL) de capital fechado têm evoluído muito nos últimos anos com adoção de políticas e sistemas de gestão à vista, elaboração de matriz de indicadores de excelência operacional, mas poderemos alcançar melhores práticas em diversos setores de forma transversal (governança, riscos, custos, pessoas, cultura, meio ambiente, fornecedores, clientes, etc.) com adoção de políticas, diretrizes, sistemas de gestão, metas e indicadores.
Todas as grandes companhias, principalmente, embarcadoras possuem pleno conhecimento que as atuais ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado podem gerar taxas relevantes de ganhos (“savings”) de redução de custos variáveis em diferentes frentes de atuação – frota, armazém, manutenção, gerenciamento de riscos, combustível, pneus, peças de reposição, horas trabalhadas, energia elétrica, água, prevenção de acidentes, etc.
O desafio é apresentar a embarcadores e operadores que os savings gerados por todas essas tecnologias não geram gastos ou custos adicionais para operação. Essas ferramentas para serem implementadas nos processos logísticos requer investimentos iniciais, seja em setup de sistema, qualificação de mão-de-obra, testes de aplicação, etc. O que se deve discutir é o retorno do investimento (ROI), quando tempo levará para recuperar o capital inicial investido diante do volume de sua operação. Para quebrar paradigmas com introdução de novas tecnologias e sistemas de gestão, além de reduzir os riscos da operação na busca de uma gestão mais eficiente, deveremos projetar adequadamente os ganhos potenciais sobre o histórico da operação.
As tecnologias disponíveis, como roteirização, telemetria, gestão de pneus, gestão de combustível, gestão de emissões, programas de condução eficiente e segura, etc. geram savings relevantes, devem ser implantados com a implantação dos KPIs (indicadores chave de desempenho) com objetivo de simplificar o gerenciamento com principais itens de controle, desmistificando a gestão de frota, gestão de armazém, gestão de riscos, etc.
A gestão orientada a resultados estabelece que sejam construídas diretrizes adequadas ao seu negócio, desdobradas em definição de metas indicadores de processos e resultados. Uma operação de alta escalabilidade necessita estabelecer itens de controle gerencial, faixas de desempenho, indicadores qualitativos e quantitativos. Os indicadores são formas de representações quantificáveis de características de produtos e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:
a) Indicadores Estratégicos: informam quanto a empresa se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
b) Indicadores de Produtividade (Eficiência): medem a proporção de recursos consumidos com relação as saídas dos processos.
c) Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características de produto/serviço.
d) Indicadores de Efetividade (Impacto): focam as consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa da maneira certa).
e) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Os indicadores de gestão servem para os donos dos processos como ferramenta de melhoria da qualidade das tomadas de decisão do próprio processo. Contribuem para a melhoria contínua dos processos organizacionais. Algumas características são fundamentais para gestão orientada por resultados e indicadores:
COMUNICAÇÃO
A comunicação e a exposição dos resultados de um indicador são algo fundamental para o sucesso dos projetos de melhoria. Existem organizações que fazem uso de indicadores que não são divulgados, embora seu comprimento seja desejado, como exemplo temos organizações que tratam os custos de seu produto com confidencialidade e os estabelece como indicador, cobrando a redução dos mesmos de colaboradores que não os tem acesso.
CONSENSO
Quanto mais consenso houver sobre a importância de um determinado indicador e da sua respectiva meta, maiores serão as chances dele cumprir o seu papel com êxito. Um exemplo claro de indicadores com essa característica, seria o Indicador de produtividade do tipo (produção/funcionário), se o entendimento dos colaboradores for que reduzindo o número de funcionários será atingido o objetivo, um boicote generalizado poderá ser percebido, por outro lado, se o indicador for do tipo (produção/máquina) ou (produção/dia), sem dúvida o indicador será melhor aceito.
COMPROMETIMENTO
O comprometimento com o indicador, não deve ser somente durante a sua definição e estabelecimento, mas também com o levantamento das informações necessárias e com o cumprimento das suas metas. Indicadores que cumpram as características anteriormente descritas só terão êxito se forem alimentados e mantidos por colaboradores comprometidos com a verdade, caso contrário o mesmo pode perder a sua credibilidade e consequentemente sua utilidade.
No mundo dos negócios, os KPIs são medidas quantificáveis para compreender se os objetivos estão sendo atingidos. Consequentemente, esses indicadores determinam se é preciso tomar atitudes diferentes que melhorem os resultados atuais. Os indicadores-chave de desempenho só devem ser alterados se os objetivos primários de uma empresa também sofrer alteração.
