Entrevista Sandra Ribeiro - CEO ITIM
Sandra Ribeiro é atualmente CEO Internacional da ITIM, iniciou sua carreria em 1998 no Grupo Sonae de Distribuição em Portugal como gerente de produto e consultora de pricing. Atuou como gerente de produto por 8 anos pela Enabler Informatica S.A., logo depois assumiu a Vice-Presidência de Engenharia por 2 anos da Profimetrics. Atuou por 9 anos como Gerente Geral Latin America, antes de assumir sua atual posição na ITIM. É uma das profissionais de referência deste mercado de alta competitividade em inteligência e gestão de ofertas, considerando campanhas e ativações personalizadas, demandadas pelo varejo 4.0.
A participação da ITIM-PROFIMETRICS é extramamente relevante para o entendimento da importância do processo eficiente de gestão de ofertas e campanhas promocionais para toda a cadeia de abastecimento diante das tendências de novas formas de entrega de serviços ao shopper, impactando as malhas de distribuição em novos formatos de compra.
As redes varejistas no Brasil vêm evoluindo para uma gestão mais eficiente de ofertas com uma maior capacidade analítica dos dados gerados pelo faturamento (sell-out) e pelo comportamento de compra (tíquete). Quais são os maiores desafios do mercado nacional no atual cenário de disponibilidade de tecnologia para mensuração dos resultados?
Eu diria que os maiores desafios são a qualidade da informação e a definição de processos estruturados para o uso dessa informação, que leve realmente à melhoria de resultados.
Muitos profissionais da área comercial das redes varejistas têm cometido graves falhas na previsão de vendas de diversas campanhas, gerando grande sobra de ofertas ou graves rupturas em redes nacionais e regionais. Na sua opinião, o que falta para aumentar a acuracidade da previsão, já que muitas informações estão disponíveis para uma toma de decisão mais assertiva?
A previsão de demanda é apenas uma variável no processo de abastecimento e não é o processo de abastecimento em si. Frequentemente, o abastecimento de uma promoção está mais direcionado à negociação comercial de compra do que à previsão de demanda. Assim, mesmo com uma previsão de demanda perfeita, os excessos continuariam a ocorrer. Por outro lado, ineficiências de processo (no varejista e no fornecedor) levam frequentemente a ruturas de estoque.
De qualquer das formas é uma variável importante que pode melhorar com melhores dados (limpos de outliers e considerando demanda cruzada de produtos), dados mais detalhados e um processo de obtenção/revisão de demanda estruturado e, acima de tudo, simples. Para uma melhor precisão o segredo não é mais dados: o segredo é o dado certo e o foco nas exceções, do nosso negócio.
Já é notório no mercado nacional varejista que os tabloides impressos e campanhas de TV tem sofrido reduções relevantes de investimento frente à problemática de avaliação do retorno de investimento nessas mídias tradicionais. Na sua opinião, os tabloides digitais ofertados em aplicativos ou na loja online vão dominar esse mercado frente à facilidade de mensuração dos resultados?
Para além de terem custos mais baixos, os tablóides digitais permitem um maior envolvimento com o cliente alvo, direcionado as campanhas, aumentando o potencial de retorno das mesmas e tornando muito mais fácil a medição dos resultados.
Veja-se o exemplo da publicidade boca-a-boca: sempre existiu e sempre foi um forte aliado na consolidação das marcas. Com as novas tecnologias, este meio de influência foi transferido para as redes sociais, sendo amplificado por estas e tornando-se ainda mais poderoso. Qual é o varejista que hoje não está nas redes sociais?
Assim, na minha opinião, o futuro passa cada vez mais pelo digital – com costumização massiva.
Ultimamente com a estruturação de áreas de inteligência em algumas redes regionais, integrando as áreas de pricing e gerenciamento por categorias, avaliamos evolução para uma gestão mais eficiente de ofertas por categoria. É possível melhorar ainda mais a inteligência promocional, avaliando a curva e o potencial de consumo de cada categoria por loja?
Não diria por loja. Diria por mercado, considerando o perfil do cliente desse mercado para orientar e direcionar os produtos da categoria e as promoções sobre os mesmos. Adicionalmente e igualmente importante entendo que são:
A definição de objetivos promocionais. Só após definirmos objetivos mesuráveis – aumento de footfall, aumento do tíquete médio, aumento de venda valor, etc. - podemos simular projeções e medir resultados.
A execução. O momento da verdade começa com a execução do plano promocional na loja. Produtos expostos, cartazes alterados, profissionais de venda treinados e experientes para potenciar o cliente que está na loja.
O acompanhamento. Conseguir reagir rapidamente a eventuais problemas como falta de estoque, falta de espaço na loja, concorrência, etc.
Com a implantação de sistemas eficientes em diversas redes, avaliamos ganhos substanciais em aumento do tíquete médio, recência e frequência de compra, além do aumento do número de itens no carrinho e da taxa de conversão. O que precisa ser feito realmente para que os varejistas no Brasil “acordem” para uma gestão mais inteligente e focada no shopper, ao invés no produto?
É uma tendência humana a necessidade dos indivíduos se sentirem únicos. As empresas que já o entenderam desenvolveram ações em todos os pontos de contato com os clientes para entregarem experiências únicas – no antes, no durante e no após compra. Essas ações aumentam a conversão das vendas, a taxa de fidelidade e a consolidação das marcas.
O varejo brasileiro tem de implantar em maior profundidade os conceitos de omnicanal para garantir uma maior fluidez na experiência de compra e definir planos de marketing mais estruturados com metas bem definidas e KPIs de sucesso mesuráveis – até redefinindo os próprios KPI’s pelo qual o sucesso é medido.
Os resultados virão atrás.
Muitos supermercadistas ainda atuam com bases de dados desintegradas entre CRM, previsão de demanda e aplicativos de fidelização. Qual é a recomendação que pode ser dada a essas redes que ainda sofrem de uma disputa constante entre áreas, que não geram integrações e sinergias para eficientização do processo e acaba prejudicando a qualidade das ofertas para o shopper?
Da nossa experiência, embora exista um número crescente de empresas a implantar CRM para estender o mesmo à previsão de demanda e aplicativos de fidelização, mais de metade destes projetos falham. Os erros mais comuns que identificamos são:
Falta de visão e estratégia, para além das ferramentas.
Falta de engajamento das equipas, frequentemente por estrutura organizacional
Falta de qualidade dos dados, frequentemente como consequência de processos indisciplinados
Falta de entendimento das soluções de CRM e de como adaptar estas aos objetivos da empresa.
A nossa recomendação é que neste caso menos é mais. Comecem com definir poucos segmentos, mas com significado e com uma visão e objetivos estruturados e conhecidos por todos na empresa.
Sabemos que o pricing tem um peso relevante no processo de criação e gestão das ofertas e em seus respectivos resultados. Muitos varejistas insistem em maximizar os descontos para perfis de shopper de forma desnecessária. A visibilidade da elasticidade preço-demanda não pode ser melhor trabalhada e compartilhada entre indústria e varejo com objetivo de evitar perdas para ambas as partes neste processo de oferta e sell-out (perdas de giro de estoque e margem de contribuição)?
Com certeza. A nossa sugestão é que sempre se deve simular os impactos de uma oferta antes de iniciar a negociação com o fornecedor.
Na sua opinião, a evolução tecnológica tem avançado muito mais do que a capacitação profissional dos gestores e executivos do varejo. O varejo nacional está realmente preparado e requalificado para uma gestão orientada a dados?
Uma das características que mais me apaixona no Brasil é o empreendedorismo do povo brasileiro, das pessoas mais simples, aos grandes gestores e executivos. Embora todos estes avanços tecnológicos sejam recentes não tenho dúvida de que existe uma cada vez maior sensibilização para a importância dos mesmos e que os gestores não ignoram o poder dos dados na tomada da decisão.
Este ano no NRF, em Nova Iorque, a segunda língua não era o espanhol como nos anos anteriores, era o Português. Porquê? Porque o maior contingente de estrangeiros a visitar o evento era de Brasileiros. Os gestores brasileiros mantêm-se a par das tendências e são os primeiros a experimentar e a evoluir, se com isso melhorarem os seus resultados.